UNA MIRADA INTEGRADORA A LA GESTIÓN DE MARKETING EN LOS SERVICIOS CIENTÍFICO-TÉCNICOS  COMPREHENSIVE LOOK TO MARKETING MANAGEMENT IN SCIENTIFIC TECHNICAL SERVICES

Ciencia en su PC, No 4 (2011)

UNA MIRADA INTEGRADORA A LA GESTIÓN DE MARKETING

Ciencia en su PC, № 4, octubre-diciembre, 2011, p. 106-121. Odalis Moreno-Oliva

UNA MIRADA INTEGRADORA A LA GESTIÓN DE MARKETING EN LOS SERVICIOS CIENTÍFICO-TÉCNICOS

COMPREHENSIVE LOOK TO MARKETING MANAGEMENT IN SCIENTIFIC TECHNICAL SERVICES

Autor:
Odalis Moreno-Oliva, oimo@megacen.ciges.inf.cu . Centro de Información y Gestión Tecnológica, MEGACEN. Teléfono: 652876. Santiago de Cuba, Cuba.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo fundamental realizar un análisis de los factores que inciden en la gestión integral de marketing en organizaciones de servicios, teniendo en cuenta la inexistencia de modelos o metodologías que permitan realizar esta gestión, fundamentalmente en servicios científico-tecnológicos. Para lograr este objetivo se realizó un estudio bibliográfico. Como resultado se obtuvo una metodología de auditoría y la propuesta de un sistema integral de marketing para instituciones de este tipo. Estos resultados han sido validados en centros de servicios científico-tecnológicos del territorio.
Palabras clave: marketing de servicios, competitividad, gestión de marketing, servicios científico-técnicos.

ABSTRACT

The main objective of the present work is to analyze the factors that affect the marketing comprehensive management in service organizations. It takes into consideration the lack of models or methodology which allows such management, mainly in scientific- technological services. To solve this, a bibliography review was conducted. The result was an audit methodology; as well as a proposal for a marketing comprehensive system for such institutions. These results have been validated in scientific-technological service centers in the territory.
Key words:Scientific technical services, services marketing, marketing management.

INTRODUCCIÓN

El marketing ha evolucionado a lo largo de la historia, fundamentalmente a partir de los años 40 del siglo pasado durante el período de la posguerra, ante la necesidad de crear un concepto generalista que incluyera y coordinara en un frente común todas las técnicas comerciales de la empresa; sin embargo, adquiere mayor fuerza en la década de los noventa de ese siglo.

Existen diversas definiciones de marketing realizadas por diversos autores, en este trabajo se hará referencia a la ofrecida por Kotler:“Es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean creando, ofreciendo e intercambiando productos con valor para otros” (1990, p.3)

Esta definición está orientada a la gestión de las actividades de marketing dentro de la empresa, si se considera gestionar como planificar y controlar de forma sistémica los recursos y actividades de marketing desde cada puesto de trabajo, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes y hacer más rentable y competitiva a la empresa.

La intensificación del proceso de liberalización económica que se ha llevado a cabo en la mayor parte de las economías del mundo y el incremento de las innovaciones tecnológicas, así como los cambios en las estrategias empresariales, en las expectativas de los clientes y en el entorno jurídico han permitido el desarrollo del sector terciario. En 1995, en el marco de la Ronda Uruguay y de la creación de la Organización Mundial del Comercio, se constituyó el Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios1 (GATS), que asumió el primer acuerdo regulatorio del comercio internacional de servicios.

Con el desarrollo del sector de los servicios surgió la necesidad del marketing de servicios que, aunque no ha alcanzado su máximo desarrollo, ha logrado realizar una serie de estudios teóricos al respecto. Caetano y Gonçalo lo definen como una subdisciplina reconocida en el área del marketing, que ha desarrollo un largo campo de estudio teórico y práctico con aplicación en la industria de servicios (2003).

Los servicios poseen una serie de características que hacen que difieran de los productos, por lo que su gestión no puede realizarse teniendo en cuenta las variables tradicionales. Estas características son:

Intangibilidad: no pueden ser experimentados, sentidos, probados, oídos u olfateados antes de ser comprados. Esta característica no es percibida por el cliente antes de su consumo.
Heterogeneidad: la mayoría de los servicios, especialmente aquellos con gran contenido de trabajo humano, son heterogéneos. Esto quiere decir que a menudo su desempeño varía de acuerdo con el proveedor, el cliente o el tiempo de ejecución.
Integración: la producción y el consumo de la mayoría de los servicios regularmente son inseparables. La calidad se deriva de la interacción entre el cliente y el personal de la empresa que hace contacto con este, por lo que el nivel de servicio dependerá del control que tenga la organización que brinda el servicio, de su personal y del nivel de implicación que tenga el cliente en el proceso; ya que muchas veces el usuario, indirectamente, afecta su calidad.
Carácter perecedero de los servicios: estos no pueden ser almacenados o producidos antes de su demanda. Esta acepción no puede ser generalizada a todos los servicios, ya que algunos, como los seguros o los servicios financieros, se adquieren; pero solamente se van usando en la medida en que el cliente los demande o los requiera.
Competitividad en los servicios: un elemento importante que hoy en día se ha abordado es la competitividad. La misma puede analizarse en varias dimensiones: nación, sector, región y empresa. Se ha abordado fundamentalmente la competitividad referida a los productos, pero muy poco a los servicios.

En el trabajo se hará referencia a la competitividad empresarial. Existen diversas definiciones, pero no resulta fácil encontrar una consensuada del término. Estas definiciones abordan la necesidad de las empresas de lograr la inserción de sus productos o servicios en el mercado y de que estos sean preferidos por la competencia, lo que conlleva a la necesidad de contar con una ventaja competitiva. La creación de esta ventaja competitiva requiere de una actitud estratégica de la organización en la búsqueda constante de nuevas fuentes de ventajas o de consolidación de las ya existentes; lo que implica que la gerencia mantenga un enfoque capaz de estimular una actitud centrada en el aprendizaje tecnológico, que garantice la innovación y adaptación tecnológica, o al menos una de las dos.

Según Díaz Fernández (2003, p. 115), la ventaja competitiva solo podrá sostenerse si existe un proceso de innovación sistemático, propiciado por la alta gerencia, que condicione la cultura organizacional necesaria para un aprendizaje apropiado, idóneo para el desarrollo de la creatividad y el cambio. Solo entonces la ventaja ampliará sus fuentes a una suerte de vínculo orgánico entre cultura y tecnología, que la hará más difícil de imitar; lo anterior requiere de un análisis íntegro de la organización como un todo orgánico. Esto propiciará que el marketing no solo sea apreciado como un conjunto de técnicas, sino también como una filosofía empresarial de orientación al cliente que integre a toda la organización.

Bueno (1995, pp. 5-15) establece una clasificación de las dimensiones y factores que determinan la competitividad:

Dimensiones de la competitividad: incluye elementos externos (evolución de los costos o precios de un país con respecto al resto y el TCER o tipo de cambio) e internos (capacidades competitivas de la empresa en el entorno donde se desenvuelve).
Factores de la competitividad: tangibles e intangibles, según la posibilidad de que puedan ser medidos en términos cuantitativos o cualitativos; y externos e internos, según afecten las dimensiones de la competitividad.
Fuentes de ventaja competitiva: estas fuentes de ventaja pueden ser indirectas y directas. Las primeras se dividen en dos grupos: las que se deben a condiciones estructurales y políticas y las que se distinguen a consecuencia de condiciones estructurales y políticas.
Clases de ventaja competitiva: se plantea que existen tres tipos de ventajas genéricas: el coste de los productos, la diferenciación de estos en el mercado y el establecimiento de un ámbito competitivo o de actuación amplio o reducido.
Agentes de competitividad: pueden ser externos (diferentes agentes económicos y sociales que poseen o puedan tener alguna influencia sobre la capacidad de competencia de la empresa) o internos (grupos de partícipes que componen la organización).

Marketing en Cuba

En Cuba, luego del triunfo de la Revolución, no se utilizaban las técnicas y herramientas del marketing, pues se consideraban solo como una técnica exclusiva de la economía de mercado. Durante mucho tiempo las empresas cubanas trabajaron de espaldas al mercado. A finales de la década del 80 el campo socialista europeo desapareció. Esto provocó el fin de las comodidades financieras que ofrecía el CAME (Consejo de Ayuda Mutua Económica), la pérdida de sus mercados habituales y, por consiguiente, el freno de las producciones cubanas; lo que trajo como consecuencia que las empresas cubanas, no habituadas a otras formas de comercialización, tuvieran que cambiar para ponerse a tono con los momentos actuales del mercado mundial.

A partir de ese momento y hasta la actualidad el conocimiento y aplicación del marketing en el sector empresarial cubano fue introduciéndose y desarrollándose, pero no a un mismo nivel en todas las empresas ni en todos los sectores.

esos fundamentales de la economía provienen de esta área. Inicialmente se le prestó poca atención al papel del sector de los servicios, pues solo se priorizaban los servicios básicos y los asociados con la continuidad del proceso productivo; de ahí que fuera necesario realizar un análisis más profundo de la importancia que tenían los mismos.

Marquetti expresó:
Uno de los problemas que enfrenta el país en la problemática de las exportaciones de servicios y los aspectos relativos a la importancia de este sector en la economía de la isla, es no disponer de una profusión de estudios o investigaciones empíricas sobre estos temas. Incluso estos criterios pueden hacerse extensivos a los trabajos desarrollados en las instituciones gubernamentales (1996, pp. 2-3)

Además, declaró que: “El desarrollo del proceso de apertura económica en la isla tuvo que enfrentar, de partida, la baja calidad e insuficiente desarrollo de un grupo importante de servicios, e incluso estas insuficiencias constituían a principio de los noventa una de las mayores debilidades estructurales del perfil de ventajas comparativas de la economía cubana.” (pp. 2-3)

Algunas de las desventajas de los servicios en esos momentos, que a consideración de la autora aún se mantienen en muchos de ellos en la actualidad, fueron las siguientes: dificultad en el acceso a los mercados, niveles de los precios, disponibilidad energética, calidad de los proveedores, regulación y eficiencia estatal e imagen y publicidad. A estas se añaden, para servicios científico-técnicos, la tecnología, el nivel de preparación y profesionalidad, la gestión del conocimiento, entre otras.

En las exportaciones de servicios primeramente predominaron las actividades de turismo y transporte. En la actualidad se han incrementado las exportaciones de otros servicios en el sector de la salud, el deporte, la educación y, en alguna medida, los servicios científico-técnicos, que están concentrados fundamentalmente en el polo científico de La Habana.

Teniendo en cuenta los criterios anteriores, se decidió realizar esta investigación, que perseguía estudiar los diferentes factores que permiten efectuar una gestión integral de marketing en organizaciones de servicios, específicamente en aquellas que prestan servicios científico-técnicos; lo cual posibilitaría el incremento de la competitividad de los mismos.

MÉTODO O METODOLOGÍA

Para el desarrollo del estudio se emplearon diferentes métodos empíricos, tales como el análisis documental y bibliográfico.

En primer lugar, se realizó un estudio bibliográfico sobre las características y variables que inciden en los servicios y que, gestionadas adecuadamente, pueden contribuir al incremento de su eficiencia.

A partir del estudio bibliográfico se propusieron los factores y variables que debían analizarse y proyectarse para lograr una gestión integral del marketing. Esto condujo al diseño de una metodología para la auditoría o revisión de las actividades de marketing. Para la elaboración de esta metodología se diseñaron diferentes herramientas.

RESULTADOS

Como resultado de la investigación se logró, en primer lugar, definir una propuesta de factores que inciden en la gestión integral del marketing de servicios, específicamente para los servicios científico-técnicos. En segundo lugar, a partir de la propuesta de estos factores, se diseñó una metodología para la revisión del marketing en organizaciones de servicios científico-técnicos.

Factores que permiten una gestión integral del marketing de servicios

Teniendo en cuenta todos los elementos estudiados, se propone un grupo de factores que pueden contribuir con la gestión integral del marketing de servicios (esquema 1). Estos factores son:

Factores vinculados directamente a los servicios:

Se refiere a todo el conjunto de variables que están directamente relacionadas con los servicios, tales como:

Proceso: la organización de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesarios para la realización del servicio de una manera coherente y sistémica.
Personas: los servicios dependen de la actuación del personal de contacto con el cliente, lo cual influye en la percepción de la calidad del servicio por parte del usuario. En este aspecto se debe hacer énfasis en la preparación del personal, el diseño de competencias distinguibles, el desarrollo de una actitud de servicio; así como en la creación de mecanismos para el incremento de la motivación y la participación en la toma de decisiones propias del servicio y en los sistemas de recompensa, de tal manera que el cliente reciba un alto nivel de servicio.
Evidencia física: la apariencia de las instalaciones (vehículos, mobiliario, equipos, materiales impresos o visuales) es evidencia tangible de la calidad de la organización suministradora del servicio, ya que mientras mayor sea la cantidad de elementos intangibles del propio servicio, mayor importancia cobrarán estas evidencias para el cliente.
Características del servicio: los servicios se deben diseñar en una oferta única, teniendo en cuenta atributos que sean fácilmente identificables por los clientes y difíciles de copiar por la competencia.
Precio: el precio de los servicios no solo se basa en su costo de producción más la adición de un margen determinado. Se deben estudiar los niveles de aceptación de los precios y la calidad experimentada en relación con los mismos.
Promoción y comunicación: ningún programa de Marketing puede considerarse eficiente sin un apropiado sistema de comunicación. Este sistema realiza tres funciones significativas dentro del Marketing de servicios: provee información necesaria y orientación, persuade al cliente objetivo de los atributos de un servicio específico y lo motiva a tomar acción en un tiempo determinado.
Medición de los servicios: la calidad y productividad de los servicios son aspectos importantes que se deben tener en cuenta. El incremento de la productividad es esencial para mantener los costos bajo control; mientras que la calidad, desde la perspectiva del cliente, es fundamental para la diferenciación del servicio y para generar la lealtad del usuario.

Factores estratégicos

La planeación estratégica constituye un factor de importancia clave. Debe ser desarrollada para mantener una relación entre sus objetivos y recursos y las cambiantes oportunidades del medioambiente. El objetivo fundamental de la planeación estratégica es modelar y remodelar las actividades, productos o servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir utilidades satisfactorias.

Este proceso de planeación debe cumplir con determinados requerimientos:

Las organizaciones no pueden hacer previsiones ingenuamente, sobre la base de la extrapolación del comportamiento de las cifras obtenidas en años anteriores; sino que deben desarrollar los escenarios de las futuras condiciones para cada mercado. No vale utilizar simplemente las ventas o los beneficios pasados.
En cada negocio las organizaciones deben desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos a largo plazo.
Cada empresa debe decidir en qué espacios hay mayores posibilidades para ella, sobre la base del análisis de su posición en el sector, sus objetivos, oportunidades y recursos.
El marketing realiza un papel crítico en el proceso de planificación estratégica de las empresas, ya que lleva el liderazgo en la definición de la misión, el análisis del entorno, la competencia y las situaciones de negocio; en el desarrollo de objetivos, programas y estrategias; en la definición del producto, el mercado, la distribución y los planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que estén completamente unidos con la planificación estratégica.

Existen procesos y estrategias que deben quedar definidos en el desarrollo de la planeación estratégica porque están íntimamente ligados, tales como: la estrategia de comunicación, la definición del sistema de dirección, que debe ser flexible y orientado al cambio; las características de la cultura organizacional y los valores que se desarrollarán, la forma del proceso de planificación, la estrategia que se debe seguir para el desarrollo tecnológico, el liderazgo de la organización y el sistema de información que se empleará para estas, a tono con los cambios que se producen en el entorno.

Es esencial destacar la importancia de una cultura fuerte, que logre sobrevivir y crecer en ambientes donde el cambio es la constante y la competencia mayor. Se debe emprender una reflexión estratégica alrededor de las presunciones básicas y los valores que las guían, y diseñar mecanismos (estructuras, procesos, manuales, sistemas, etc.) que reflejen y guarden coherencia con esas presunciones y valores.

Factores determinantes de la competitividad

La competitividad permite a las organizaciones insertar sus productos o servicios en el mercado y que estos sean preferidos a los de la competencia, lo que conlleva a la necesidad de contar con una ventaja competitiva.

Para el logro de la competitividad organizacional o empresarial se deben tener en cuenta aquellos elementos que pueden brindar una o varias ventajas competitivas, que permitan diferenciar a la organización del resto de las que prestan el mismo servicio. Para esto se necesita una posición competitiva favorable, que debe ser sostenible a largo plazo.

Los elementos que influyen o determinan la competitividad son:

Productividad: permite buscar una diferencia en cuanto a costos en el mercado y una mayor eficiencia, por lo que es necesario estudiar aquellos factores que determinan la productividad en las organizaciones.
Cultura organizacional: referida al desarrollo de competencias tecnológicas que tienen un fuerte componente tácito; o sea, al desarrollo de habilidades y conocimientos que se obtienen en gran medida de la experiencia personal, de las rutinas de la organización y del modo de hacer las cosas día a día. Por esto el desarrollo de una cultura organizacional orientada a la innovación, la cooperación, el trabajo en equipo; el desarrollo de las mejores prácticas para la realización del trabajo y la creación de un modo propio de hacer las cosas puede brindar una ventaja competitiva más difícil de imitar.

La innovación tecnológica constituye una estrategia clave dirigida al incremento de nuevos procesos, servicios y productos; mediante la generación, transferencia, incorporación y adaptación de tecnologías. Representa un trabajo sistemático que implica ver el cambio como una oportunidad para superar lo obsoleto, lo improductivo, y para llevar nuevas ideas al nivel de realización práctica. Se deben crear espacios en la organización para la creación de nuevos servicios. Existen diversos modos, técnicas y herramientas; sin embargo, solo se deben seleccionar aquellas que se adapten a las características de la organización. Este proceso tiene que ser sistemático. Las innovaciones pueden crear nuevos servicios o mejoramientos de procesos organizacionales para el logro de la eficiencia.

Factores de apoyo

Estos factores son los que sustentan las actividades fundamentales de la organización, pues proporcionan recursos materiales y humanos. Los costos y la calidad de estos recursos influyen en los costos de la organización y en sus capacidades de diferenciación.

Dentro de estas actividades se encuentra el sistema de información, que permite a la organización mantenerse completamente informada sobre los clientes, su nivel de satisfacción, las mejores formas de relacionarse con los mismos, los cambios que se producen en el entorno; lo cual contribuye a tomar decisiones adecuadas y poder elaborar las guías para el desarrollo del trabajo.

Otro factor importante es el conocimiento y estudio de los proveedores. La organización debe conocer los recursos claves y desarrollar un sistema para la evaluación y selección de los mismos.

En resumen, se puede plantear que para que la gestión de marketing tenga una mirada integral depende de varios factores: los estratégicos, que definen el camino que se debe seguir para el logro de las aspiraciones y metas organizacionales; los factores que inciden en la competitividad y que permiten establecer una ventaja competitiva, los asociados a las características propias de los servicios, que proporcionan el diseño de procesos eficientes; y los que apoyan la gestión empresarial.

Teniendo en cuenta los factores antes mencionados, se diseñó una metodología para la realización de la auditoría de marketing. Los aspectos fundamentales contemplados en la misma fueron:

Establecimiento del compromiso de la dirección de la organización (coordinación, recursos y resultados esperados).
Elaboración del plan (objetivos, fuentes de información, alcance, recursos, plazos en que se ejecutará, áreas que abarcará, etc.).
Ejecución de la auditoría.

Análisis del macroentorno	Comportamiento de las principales fuerzas del entorno de la organización: económicas, políticas, tecnológicas, ambientales.	Trabajos en grupo Matriz evaluación Intensidad Impacto
Análisis del microentorno	Clientes: evaluación de aspectos como: pago, fidelidad y cantidad de servicios contratados.	Matriz evaluación de clientes
	Proveedores: proveedores por servicio y productos, determinación de recursos claves, características del servicio, estabilidad en el servicio, plazos de entrega, condiciones y facilidades de pago.	Matriz evaluación de proveedores
	Competidores: búsqueda de los principales competidores de la organización. Evaluación de aspectos como: servicios prestados, tecnología empleada, mercados que abarcan, acciones y soportes comunicativos, principales clientes	Matriz evaluación de competidores
	Mercado: Conocimiento de las tendencias y necesidades del mercado.	Estudio de mercado, búsqueda de información.
Estrategia de marketing	Análisis de la misión, visión y planeación estratégica de la organización.	Matriz IE, Matriz DAFO
	Filosofía de mercadotecnia: cumplimiento de las necesidades y deseos del mercado meta. Capacidad de reacción ante los cambios del entorno. Nivel de preparación de trabajadores y directivos en los temas de mercadotecnia.	Entrevista y observación
	Objetivos de mercadotecnia. Análisis del proceso de diseño y cumplimiento de objetivos.	Entrevista
	Estrategias: definición de estrategias de mercadotecnia	Entrevista
	Innovación, cultura y valores, liderazgo.	Trabajo en grupo, entrevista y observación.
Organización de la actividad de mercadotecnia	Establecimiento de las funciones de mercadotecnia. Nivel de autoridad y responsabilidad de los directivos de mercadotecnia. Existencia de áreas para la actividad. Nivel de integración entre las diferentes funciones de mercadotecnia. Nivel de integración entre las áreas de mercadotecnia, producción, I + D, logística, economía y jurídico.	Trabajo en grupo, entrevista y observación
Sistemas de mercadotecnia	Sistema de información: sistema para obtener información oportuna sobre el desarrollo del mercado.	Entrevista, revisión de documentos
	Planificación: mecanismo de planificación, elementos a tener en cuenta en la planificación, presupuesto para la actividad.	Entrevista, revisión de documentos
	Control de la actividad	Entrevista, revisión de documentos
	Desarrollo de nuevos productos o servicios	Entrevista, revisión de documentos
Funciones de mercadotecnia	Valoración de los elementos tangibles del servicio	Trabajo en grupo
	Servicio: análisis de la cartera de servicios, ciclo de vida de los servicios, comportamiento de las ventas, tecnología, procesos, ventaja competitiva, atributos, alcance, sistema de calidad, estudios de satisfacción.	Matriz BCG, trabajos en grupo, análisis de datos, revisión de documentos.
	Precio: políticas de precio establecidas, nivel de satisfacción con los mismos.	Entrevista, revisión de documentos
	Comunicación: Sistema de comunicación	Entrevista, revisión de documentos.
	Personas: calificación, dominio, homologación, profesionalidad.	Entrevista, revisión de documentos
	Recursos: materiales y financieros	Entrevista, revisión de documentos

Procesamiento de la información.
Elaboración del informe de auditoría.
Elaboración del plan de acción.
Comunicación de los resultados.

Esquema 1

CONCLUSIONES

Se estudiaron los factores y variables que inciden en la gestión integral de marketing, lo cual permitió el diseño de un instrumento para el análisis de esta actividad en organizaciones de servicios.

La metodología fue empleada en dos organizaciones de servicios científico-tecnológicos del territorio. Esto permitió detectar las principales brechas en el desarrollo de los servicios y encaminar acciones para lograr la eficiencia y competitividad de los mismos.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bueno, E. (1995). La competitividad en la empresa: un enfoque de organización y una referencia a España. Dirección y Organización, (№ 13), pp. 5-15.

Caetano, A., Gonçalo, N. (2003). Marketing en los servicios de educación: modelos de percepción de calidad, Madrid, 2003 ISBN: 84-669-2249-0

Díaz Fernández, I. (2003). Marketing y competitividade ¿Relación o contradicción?

Kotler, P. (1990). Dirección de Mercadotecnia. México: Editorial Diana, p.3

Marquetti, Hiran, (1996). Cuba: Situación actual y perspectiva de las exportaciones de servicios, pp. 2-3.

Recibido: junio de 2011
Aceptado: septiembre de 2011

Ciencia en su PC. Revista electrónica editada por MEGACEN, Centro de Información y Gestión Tecnológica de Santiago de Cuba. Cuba.